INVATAREA EXPERIENTIALA SI COMUNITATILE DE PRACTICA

Politicile de RU care valorizeaza comunitatile de practica se axeaza pe crearea cadrului de afirmare pentru aceste retele de profesionisti, denumite si cluburi tehnice sau retele de invatare. Aminteam in alt post si reiau in cel de fata cateva idei de programe care au rolul sa ii aduca pe oameni impreuna, sa ii ajute sa transforme prin interactiune sociala cunostintele tacite in cunostinte explicite si sa ii stimuleze sa reproduca comportamentele dezirabile din punctul de vedere al organizatiei. Activitatile dezvoltate in mod obisnuit de comunitatile de practica: cererea de informatii, cautarea si impartasirea experientei, vizitele schimb de experienta (benchmarking), refolosirea lucrarilor realizate anterior(de ex. planuri de afaceri, sondaje pe diverse teme, studii, proiecte de reabilitare), discutarea evolutiilor/schimbarilor, discutarea problemelor curente si solutionarea lor sunt procese naturale, nestructurate in politici organizationale. Eficacitatea firmei depinde, insa, in buna masura de modul in care sunt valorificate rezultatele acestor activitati, in scopul sporirii know-how-ului organizational. Know-how care se mai numeste capital intelectual, reprezinta o resursa intangibila a organizatiei si este compus din :
• acumulari si fluxuri de cunostinte ( tehnice, organizatorice, economice, juridice etc.)
• valoarea tuturor relatiilor din interiorul si exteriorul organizatiei, inclusiv cele cu clientii si furnizorii
• Imaginea corporativa
• Marcile firmei
• Atitudinea favorabila clientilor.

Capitalul intelectual are o importanta componenta individuala (cunostintele fiecarui angajat in parte), una sociala ( fluxurile de cunostinte rezultate ca urmare a interactiunilor in retelele/comunitatile de practica din interior) si alta organizationala (o adevarata “biblioteca”de cunostinte stocate in baze de date, manuale, proceduri etc.). In societatea cunoasterii provocarea o reprezinta constituirea acestei “biblioteci”, cu alte cuvinte institutionalizarea cunoasterii intr-un mod usor accesibil si punerea acesteia la lucru, in sensul de a produce rezultate, cresteri de productivitate, inovare si, in cele din urma, eficacitate organizationala. Pe masura ce ea este in uz, devine imperios necesara up-datarea tehnologiilor de interactiune care sa faca posibila actualizarea si imbogatirea bibliotecii.

In comunitatile de practica se poate observa un tip aparte de invatare, invatarea experientiala, rezultata din faptul ca membrii comunitatii schimba informatii, impartasesc propriile experiente, cauta solutii la problemele comune si –ceea ce este foarte important – toate eforturile lor sunt legate de munca, de ceea ce fac zi de zi. Acesta este de fapt specificul invatarii experientiale, dupa mine un fel de circuit al informatiei « in natura », in sensul ca se porneste de la practica si tot ceea ce rezulta nou se aplica in practica.

Dincolo de fenomenul « natural », caracterizat de stoc, interactiune, flux si schimbare/devenire, metoda se structureaza intr-o strategie denumita managementul cunostintelor, care se dezvolta pe doua directii : crearea resurselor de date/informatii si organizarea fluxurilor de cunostinte.
Cunostintele, ca resurse intangibile, pot fi stocate -cum spuneam- in banci de date, biblioteci, manuale de sistem sau Intranet, in timp ce facilitarea circulatiei lor pe diferite canale le face astfel tangibile si productive. Teoretic, transmiterea cunostintelor se face pe trei cai principale : dialog (fata in fata), text (pe suport de hartie sau prin Intranet) si model/exemplu comportamental, ca element al culturii organizationale. Fiecare organizatie isi construieste un model propriu pornind de la aceste elemente. Pentru a amplifica interactiunile si a creste eficacitatea procesului de producere de cunoastere, organizatiile pot pune in practica activitati structurate, unele dintre ele specifice dezvoltarii organizationale, care sa valorifice potentialul comunitatilor respective: grupuri de familie, invatare din actiune, modelare comportamentala, echipe de proiect, team coaching, dezvoltarea potentialului, instruire axata pe simulare a rolurilor si simulare a activitatilor. Important este ca ele sa fie coerente unele in raport cu celelalte si sa fie integrate intr-o strategie care sa sustina viziunea si obiectivele de business ale organizatiei. Incurajarea retelelor sau a echipelor de catre management poate fi realizata si printr-o politica de socializare organizationala privita, insa, ca un proces continuu, care urmareste permanenta adaptare a individului la noi cerinte organizationale (sarcini noi, roluri noi, sefi noi, echipe noi), in conformitate cu ritmul tot mai alert al schimbarii.

Societatea japoneza ne ofera cateva exemple de folosire a acestor metode. Spre exemplu, Intranetul de la Sony, pe care circula exemple de « best practice », numele unor experti care detin anumite competente, idei noi sau noi orientari, baze de date privitoare la tehnologii legate de cercetare-dezvoltare, intrebari si probleme de actualitate, precum si solutii ale acestora. Tehnologia informatiei faciliteaza acest flux de cunostinte, imbunatatindu-i viteza de circulatie, ca si modalitatile de stocare si de acces. La Sony se constituie, de asemenea, echipe de proiect care urmaresc optimizarea folosirii cunoasterii de care dispune firma si, in acest sens, se apeleaza chiar la firme din exterior.

O firma japoneza – Musashino – de dimensiunile unui IMM de la noi, a initiat un cadru de transmitere a cunostintelor denumit « ba of chi » sau spatiul intelepciunii. Foarte importanta in acest spatiu este atitudinea pozitiva si voluntara a tuturor salariatilor, care face posibil un mod de invatare cunoscut sub numele de „invatare din actiune”. Din experienta de zi de zi generata de munca responsabila si devotata clientului, s-a nascut o « management book » care include toata stiinta firmei de a actiona si de a deservi clientii. In mod regulat, pe marginea continutului ei se tin discutii in grupuri, ele sprijinindu-se pe studii de caz reale, cele mai instructive bazandu-se pe esecuri si pe ce poti invata din acestea, nu pe succese. In acest fel management book sau cartea invatarii din actiune se imbunatateste continuu cu noi experiente.

Lasă un răspuns

Completează mai jos detaliile despre tine sau dă clic pe un icon pentru autentificare:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare / Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Google+

Comentezi folosind contul tău Google+. Dezautentificare / Schimbă )

Conectare la %s